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5. Les conditions globales: Pour une banque de céréales, la clé de la réussite
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De manière schématique, on peut représenter comme suit les conditions globales, celles-là même dont dépend l'exploitation fiable d'une banque de céréales.
Pour chacune de ces conditions, il y a une toute une série de critères à remplir. Ces critères doivent faire l'objet d'un examen séparé pour chaque banque de céréales projetée, avant la mise en place. Il s'agit pour cela de collecter dans chaque village concerné des informations détaillées. La disparité des situations rencontrées dans les divers villages (raccordement aux voies de communication, structure ethnique, etc.) interdit toute approche généralisatrice, qui serait valable pour des régions entières. Sur le plan concret, cela veut dire qu'une étude de faisabilité doit être établie pour chaque banque de céréales. Nous allons exposer et commenter dans les sections suivantes quelles sont les conditions à remplir pour exploiter une banque de céréales de façon rentable.
- Il y a à l'origine expression de besoins.
- Ces besoins sont quantifiables (voir tableau).
- Ces besoins ne peuvent pas être couverts par d'autres canaux
(par ex. le commerce privé, d'autres banques de céréales ou
des réserves familiales).
- On est en présence de demandeurs solvables (indicateurs: taux
d'épargne, source de revenus).
- La flexibilité de la demande vis-à-vis des prix est connue.
Dans les tout petits villages (moins de 500 habitants), on peut établir directement les besoins par sondage. Dans les villages plus importants, il est recommandé d'avoir recours à des paramètres définis. Ainsi par exemple, la part revenant à la banque de céréales dans la couverture des besoins correspond à la différence entre la quantité récoltée, ou la quantité de céréales emmagasinée, et la consommation.
Tabl. 4: Calcul des besoins
Exemple
Ratio alimentaire: 190 kg de céréales par tête et
par an
Composition de l'alimentation: 66 % de sorgho, 32 % de
mil, 2 % de mais
- Besoin par tête et par an: 125 kg de sorgho
Durée de la soudure: 4 mois
- Besoin par tête pendant la soudure: 42 kg de sorgho
| Planification des besoins et des capacités: | ||||
Nombre d'habitants |
Besoin total en |
Part de la banque de
céréales dans la couverture |
||
25 % |
20 % |
15 % |
||
| 1.000 | 42 | 10,5 t | 8,4 t | 6,3 t |
| 1.500 | 63 | 15,8 t | 12,6 t | 9,5 t |
| 2.000 | 84 | 21,0 t | 16,8 t | 12,6 t |
| 2,500 | 105 | 26,3 t | 21,0 t | 15,8 t |
| = capacité de stockage de la banque de céréales | ||||
• Il n'existe pas de potentiels conflictuels notables
La vision idéalisée de communautés villageoises homogènes n'est pas plus de mise en Afrique que dans le reste du monde. Les divergences d'intérêts existant entre les habitants sont à l'origine de potentiels conflictuels, l'équilibre étant en l'occurrence rétabli par le biais de mécanismes de contrôle sociaux. Là où ces mécanismes fonctionnent bien, les chances de réussite d'entreprises collectives devraient par conséquent être bonnes.
L'évaluation exacte de la cohésion sociale au sein d'un village passe obligatoirement par une connaissance approfondie des conditions locales et de bons contacts avec la population. Il y a ici un certain nombre d'indicateurs essentiels, qui sont: la considération dont jouissent les autorités traditionnelles, le nombre d'associations traditionnelles d'auto-assistance fiables, les projets collectifs existants, ainsi que le nombre des conflits et la manière dont ils ont été résolus dans l'histoire du village.
• Il existe un consensus quant à l'objectif poursuivi et au mode de fonctionnement d'une banque de céréales
L'absence de consensus sur la banque de céréales en tant qu'entreprise à vocation commerciale (qui devrait au moins couvrir ses propres frais et, si possible, produire des bénéfices qui pourront être investis par la communauté villageoise dans d'autres projets), menace la paix sociale au sein du village. A l'inverse, on peut affirmer que là où cette paix sociale fait entièrement défaut dès le départ, il sera difficile de parvenir à harmoniser les points de vue en ce qui concerne l'autoperception de la banque de céréales.
L'obtention d'avantages économiques figure rarement parmi les raisons primordiales, qui pousse les Africains à se regrouper dans des associations de toute nature. C'est bien davantage le souci de la sauvegarde de l'équité et de l'équilibre social qui a souvent la priorité sur la réussite économique.
Si l'on est a priori obligé de convaincre d'abord les comités de gestion qu'ils doivent désormais penser et agir en commerçants, les perspectives d'une gestion fiable des banques de céréales en tant qu'entreprise à caractère commercial sont plutôt mauvaises.
• Il existe un personnel qualifié
- pour l'exploitation de la banque de
céréales;
- pour le suivi et l'évaluation..
• Les responsabilités et la compétence en matière décisionnelle sont établies.
• La question de la rémunération est réglée.
• Pour l 'exploitation d'une banque de céréales, il y a quatre fonctions à prévoir:
- Acquisition (achat et recouvrement de
crédits en nature)
- Distribution (vente et prêt)
- Magasinage
- Comptabilité
Ces fonctions peuvent être exercées aussi bien par un Comité de gestion - ce qui est la règle - que par un gérant engagé par le groupe, et dont la mission consiste à gérer le magasin pour le compte de ce groupe et sous son contrôle.
L'important est que le ou les exploitants soient libres de prendre des décisions. Si l'assemblée du village peut fournir le cadre approximatif dans lequel doit se dérouler le travail, élire des gérants et, le cas échéant, les congédier, elle ne doit pas, en revanche, s'immiscer dans la gestion quotidienne.
Le travail doit être rémunéré équitablement, par exemple sous forme de participations motivantes au chiffre d'affaires, d'autant plus que le volume des tâches à assumer dépasse en général les limites du bénévolat.
Du point de vue professionnel, le gérant d'une banque de céréales doit satisfaire à certaines exigences minimales: être alphabétisé et posséder des connaissances en comptabilité et en gestion des stocks. Il faudrait offrir en l'occurrence une aide à l'application pratique des connaissances acquises, et cela par une formation «sur le tas». Il s'agit-là d'un aspect qui a souvent été gravement négligé dans le passé.
Il ne saurait être question de dispenser une formation aussi vaste que possible, mais bien plutôt de rendre cette formation plus efficace. Les mesures de formation ont ceci de commun que leurs résultats ne se font sentir que lorsque les autres conditions présidant au bon fonctionnement des banques de céréales sont réunies. Planification et suivi sont par conséquent tout aussi essentiels que l'offre en formation.
Il faut veiller à ce que les gérants de banques de céréales puissent être formés et encadrés sur plusieurs années par un personnel spécialement qualifié, mis à disposition par l'organisation promouvant le projet. En collaboration avec le groupe, le personnel chargé du suivi devra, à travers des comparaisons entre les prévisions et les chiffres réels, identifier les raisons des différences constatées et rechercher des solutions. Cette tâche exige de la part des personnes chargées du suivi un degré élevé de compétence technique et sociale. Le simple contrôle des livres de comptes n'est en aucun cas suffisant.
• Le financement de l'entrepôt est assuré
Au niveau de la promotion des banques de céréales, la principale forme de financement rencontrée dans la pratique est celle du «financement mixte»: les matériaux de construction sont payés par le donateur, la main d'oeuvre étant, elle, fournie par les futurs bénéficiaires. Les fonds ne sont donc accordés par le donateur que si le groupe promu fournit de son côté un engagement personnel ou financier. L'idée, derrière cela, est que plus leur propre contribution est importante, plus les bénéficiaires des fonds manifestent de l'intérêt envers une entreprise collective financée de l'extérieur.
Il n'y a en principe rien à redire à cela, du moins aussi longtemps que l'idée de participation ne consiste pas uniquement à faire trimballer des pierres par les participants, alors qu'il s'agit au contraire d'associer dès le départ le groupe cible à la planification.
• Le capital d'exploitation nécessaire à l'achat de céréales est disponible
Par rapport à la dotation initiale en capital d'exploitation, le financement des activités d'une banque de céréales par des crédits à court terme, outre divers autres avantages (cf. section 6. 1.2.4), offre avant tout une plus grande souplesse. Si par exemple au cours d'une année donnée l'achat de céréales est déconseillé, le groupe ne va contracter aucun emprunt, ou encore en faire la demande à d'autres fins. Il faudra toutefois que le crédit accordé à la banque de céréales soit d'un montant suffisant et qu'il soit mis à disposition en temps utile, de manière à ce que l'on puisse ainsi mettre à profit les périodes où les prix sont au plus bas. La limitation de la durée du prêt vise à permettre une distribution rapide, mais non précipitée, des céréales, ainsi qu'à prévenir un stockage trop prolongé ou une spéculation à mauvais escient.
Il ne faudrait pas accorder de crédit à des banques de céréales à la suite de bonnes récoltes en raison des chutes de prix probables. Comme le prouvent les statistiques, il y a là en effet une corrélation manifestement négative entre les résultats de la récolte et les prix. Il faudrait également prévoir des remboursements échelonnés pour les cas critiques.
Comme l'illustrent en soi les sections 5.3 et 5.4, soutenir financièrement un volet précis d'un programme de mise en place de banques de céréales constitue une entreprise des plus problématiques. Les donateurs finançant uniquement la construction de magasins doivent s'attendre à ce que ceux-ci demeurent inoccupés après achèvement des travaux. Les groupes livrés à eux-mêmes pour la gestion du magasin, c'est-à-dire ceux qui ne reçoivent ni formation ni encadrement ultérieur, échouent face aux exigences posées par cette gestion et se retrouvent démotivés à longue échéance. Ce phénomène intervient même dans les cas où ils disposent au départ d'un capital d'exploitation suffisant.
5.5 Conditions techniques et organisation
• La question de l'approvisionnement est résolue
Dans les régions déficitaires, c'est l'approvisionnement en céréales qui constitue le problème majeur. Il s'agit par conséquent de voir, avant la mise en place de banques de céréales, quelles quantités de marchandise on va pouvoir se procurer, sur quels marchés et à quel prix, et de vérifier si les conditions logistiques nécessaires sont réunies.
• Le magasin est opérationnel
De manière fondamentale, une banque de céréales devrait toujours disposer d'un local de stockage collectif approprié. Le stockage privé de lots individuels entraîne une situation embrouillée et facilite les manœuvres frauduleuses.
• Les modalités de distribution sont clairement définies
La question de savoir si les céréales peuvent être cédées ou non à crédit représente un point particulièrement sensible. Du point de vue commercial, cc sont ici les risques qui dominent: insolvabilité ou réticences des débiteurs en ce qui concerne les remboursements, démo-ralisation de ceux qui remboursent ponctuellement. Du point de vue social, les considérations humanitaires peuvent en revanche exiger que l'on accorde des crédits en nature. Si ce conflit au niveau des objectifs ne reçoit pas de solution, la banque de céréales est vouée à l'échec.
• Il existe des documents comptables
• Un système de suivi+évaluation a été mis en place
Il est impossible d'assurer le suivi et l'évaluation des résultats d'une banque de céréales en l'absence d'une comptabilité fiable. Trois registres (livre d'achat, de vente et des stocks) suffisent normalement à la saisie intégrale de la situation économique de l'entreprise (cf. annexe A et B).
5.6 Stockage et protection des stocks
L'exploitation rentable d'un magasin de céréales passe obligatoirement par un stockage réduisant les pertes au maximum. A condition de se conformer à certains principes techniques fondamentaux, le stockage de céréales ne présente pas de grosses difficultés. Il faut cependant mettre en garde contre les projets qui consistent à construire des entrepôts villageois sans veiller à ce que les responsables du stockage reçoivent au préalable une formation adéquate. Dans de nombreux cas où les programmes de banques de céréales ont échoué, le pourrissement des céréales suite à de mauvaises méthodes de stockage a contribué de manière décisive à cet échec. C'est pourquoi nous redonnons encore une fois sous une forme abrégée les préceptes essentiels du stockage des céréales. On trouvera dans la bibliographie tous les détails techniques désirés, présentés d'une façon claire et simple.
Pour éviter les pertes au cours de la période de stockage, il y a trois facteurs déterminants:
- L'entrepôt
- L'hygiène et les techniques de stockage
- La lutte contre les ravageurs
L'entrepôt doit protéger les céréales contre les nuisances de toute nature. Il s'agit en l'occurrence de l'humidité, de la chaleur, des infestations de ravageurs, des moisissures et des vols. Pour qu'un entrepôt puisse satisfaire à ces exigences, il y a certains critères à respecter dès le stade de la construction.
Un plan simple permet de limiter les frais de construction et facilite l'hygiène. Le sol doit être de construction solide, protéger de l'eau dans le sol, et sa surface doit être lisse afin de faciliter l'entretien. Quant aux murs, on veillera a ce qu'ils soient recouverts d'un enduit lisse et peints en clair à l'extérieur. L'entrepôt demeure ainsi en permanence propre, et il y fait également frais. Une porte métallique fermant hermétiquement empêche l'intrusion des rongeurs. Pour la protection contre les insectes, placer devant les dispositifs d'aération un treillis anti-insectes. En ce qui concerne le toit, la meilleure solution est de choisir une tonnelle de ciment ou une toiture en tôle d'aluminium ou en fibrociment (la tôle ondulée s'échauffe fortement).
On trouvera notamment dans les publications de la F.A.O. et celles du projet GTZ pour les problèmes d'après-récolte (FAO 1985; HARNISCH, R. ET KRALL I., S. 1986; KAT, J. ET DIOP, A. 1991) des conseils précis pour la construction d'installations de stockage.
5.6.2 Hygiène et techniques de stockage
L'hygiène regroupe les mesures préventives de toute nature contre les infestations de ravageurs ou la pourriture due aux micro-organismes. Ordre et propreté sont les conditions fondamentales sans lesquelles il n'y a pas de stockage sans pertes. Le grand avantage d'une bonne hygiène réside dans son efficacité, pour un travail réduit et des coûts minimes. L'application rigoureuse des mesures d'hygiène requises présuppose un sens aigu des responsabilités.
Font partie de l'hygiène le nettoyage de l'entrepôt avant l'emmagasinage, de même que l'exécution des réparations nécessaires. Les céréales doivent être systématiquement contrôlées à la réception. Le cas échéant, les nettoyer, les sécher ou les traiter contre les ravageurs. Effectuer pendant la période de stockage des contrôles de qualité réguliers et maintenir propres le magasin et ses abords. Profiter des journées fraîches et sèches pour aérer le magasin.
L'empilage des sacs sur des palettes facilite la ventilation, les contrôles et autres opérations.
Veiller à un empilage correct. Entreposer les insecticides, l'outillage et le reste du matériel dans un local séparé. Faire sortir d'abord les lots les plus anciens (premier entré, premier sorti !).
On trouvera dans le manuel de stockage de GWINNER, HARNISCH ET MÜCK (1991) un exposé pratique complet des mesures d'hygiène et des techniques de stockage.
Dans la lutte antiravageurs, les possibilités de prévention offertes par certaines caractéristiques de construction, de même que le respect des principes d'hygiène, revêtent une importance capitale. Lorsque la durée de stockage excède trois mois, il est recommandé d'appliquer un traitement préventif à l'insecticide. Des mesures curatives de lutte sont indiquées dans les cas où les céréales à emmagasiner présentent une infestation, ou encore lorsqu'une infestation se manifeste dans le magasin en dépit de toutes les mesures de précaution alors qu'il est prévu de continuer à y stocker la marchandise.
La plupart des produits traditionnels (préparations à base de plantes, de minéraux ou de cendres) ne satisfont pas aux exigences d'un stockage de quantités importantes et de longue durée, ce qui oblige à recourir à des insecticides chimiques. Dans le choix de ces insecticides, il est absolument indispensable de suivre les conseils des spécialistes. Les agents de vulgarisation des services de protection des végétaux sont en règle générale compétents en la matière.
Attention: parmi les produits proposés sur le marché, beaucoup sont inutilisables pour la protection des stocks et de surcroît. Les produits de fumigation (tablettes d'hydrogène phosphoré) sont très dangereux du point de vue de l'application et ne doivent jamais être utilisés par des non-spécialistes.
Au nombre des matières actives conseillées, citons le pyrimiphos-méthyle et la deltaméthrine, qui sont vendus sous divers noms commerciaux. Les produits de protection des stocks sont fréquemment proposés sous forme de poudre pour poudrage ou de formules liquides destinées à la préparation de bouillie pour pulvérisations.
Toujours lire attentivement les indications du fabricant sur le mode d'application et le dosage des produits phytosanitaires. Si le sous-dosage demeure inefficace, le surdosage est dangereux pour l'homme ! Se conformer aux consignes de sécurité habituelles en matière d'insecticides, en évitant surtout le contact direct. Ne pas manger, boire ou fumer pendant l'application. En cas d'accident, ou si une intoxication est à craindre, consulter un médecin immédiatement !
On trouvera dans le manuel de stockage de GWINNER, HARNISCH ET MÜCK (1991), de même que dans la brochure du GIFAP (1989) une description exhaustive de l'emploi des insecticides, avec indication de techniques d'application spéciales.
Lorsque le produit supplémentaire tiré du stockage est supérieur aux coûts totaux, la banque de céréales réalise un bénéfice. Les calculs coûts-produit permettent des conclusions quant à la rentabilité du capital engagé sans que l'on connaisse toutefois l'origine de celui-ci. Pour la réussite d'une entreprise, la manière dont les investissements peuvent être financés constitue toutefois un élément décisif.
En complément des calculs coûts-produits, il serait par conséquent indiqué de procéder à l'étude chronologique des opérations de paiement. Les analyses de la marge brute d'autofinancement (cash flow) permettent, par déduction des intérêts non courus, de rendre comparables les encaissements et décaissements annuels à une date précédant immédiatement les investissements. Si la différence entre les encaissements et les décaissements, après déduction des intérêts non courus, excède les coûts de l'investissement (valeur actuelle positive), l'investissement a été rentable.
Dans le cadre d'une analyse de risques, on fera varier certains paramètres importants, comme les prix d'achat et de vente des céréales, ou encore le taux d'utilisation des entrepôts, par rapport aux hypothèses types, et ce afin d'établir dans quelles conditions l'entreprise cesse d'être rentable. On trouvera en annexe C un exemple illustrant cette méthode. L'adaptation des hypothèses types aux réalités locales requiert très peu de travail: il suffit de remplacer les paramètres utilisés par ses propres paramètres et d'employer un tableur informatique courant pour ordinateur personnel.
Pour évaluer les perspectives de réussite économique d'une banque de céréales, il faut être en possession des données suivantes:
- Coûts d'aménagement de l'entrepôt
- Frais d'entretien et de réparations de l'entrepôt
- Capacité
- Durée d'utilisation
- Frais de palettes, sacs, balance, conteneurs, balais, produits
de protection des stocks
- Pourcentage de pertes
- Quantités achetées et quantités distribuées
- Délais d'approvisionnement et de distribution
- Evolution des prix de la marchandise stockée au cours des
dernières années
- Intérêts sur prêts de céréales
- Intérêts d'épargne et de crédit
- Autres conditions de crédit
On trouvera au chapitre 7 ainsi qu'en annexe C des calculs types permettant d'établir la marge brute d'autofinancement (cash flow).
