Chapitre 2 - Quelques exemples de réussite

Table des matières - Précédente - Suivante

Introduction

Les six exemples étudiés ci-après montrent comment, à tous les stades du développement de l'horticulture commerciale, une bonne connaissance du marché permet d'améliorer les revenus des producteurs. Le premier exemple concerne des agriculteurs qui n'avaient jamais commercialisé leur production et s'aventurent sur le marché pour la première fois. Trois autres exemples montrent comment des agriculteurs du tiers monde ont réussi à gagner plus d'argent en améliorant la commercialisation. Enfin, on montre comment un pays a commencé à exporter des produits horticoles et comment un autre a réussi à conserver sa part du marché d'exportation en améliorant le contrôle de la qualité. Ces exemples ne sont pas nécessairement des modèles à suivre, mais il importe d'étudier les techniques et les compétences utilisées et de comprendre comment les agriculteurs ont adapté leur production et leurs méthodes de distribution aux besoins de leurs clients.

Exemple 1 Les premiers pas, Hunza, nord du Pakistan

Point de départ

Au Pakistan, la construction de la route du Karakoram a relié la montagne, et en particulier la zone de Hunza, aux grands marchés de la plaine du Panjab. Les montagnards produisaient principalement des fruits, surtout des abricots, que l'on faisait en général sécher. Ils en vendaient un peu sur les marchés locaux, mais l'essentiel était destiné à I'autoconsommation Ils n'avaient aucune expérience de la commercialisation et ne savaient rien des prix, des coûts de transport, ni des exigences (conditionnement, classement par qualité) des grands marchés de Rawalpindi et de Lahore. Ils n'avaient jamais eu l'idée de commercialiser leurs fruits et ne connaissaient même pas le nom de négociants sérieux, ni leurs modalités d'achat. A cause des conditions de vie très difficiles et de l'isolement, il existait une forte tradition de coopération et de solidarité.

Action

Dans le cadre d'un vaste projet de développement rural, les villageois ont été invités à constituer des comités et à élire des responsables pour chaque tâche, en particulier pour la commercialisation. Ces agents de commercialisation ont été réunis et ont reçu une formation spécialisée. On leur a expliqué que leur tâche consisterait à ramasser la production des villageois et à la transporter pour la vendre sur les marchés urbains. Ils devraient verser aux producteurs le prix reçu moins leurs coûts et leur commission. On les a emmenés visiter des marches pour qu'ils puissent observer la qualité, les prix pratiqués, les mécanismes du marché, et éventuellement identifier des partenaires commerciaux.

Des négociants et commissionnaires ont été invités dans la région de Hunza pour montrer aux agents villageois comment cueillir, emballer et présenter le produit. Les agents devaient ensuite transmettre les consignes aux producteurs de leur village.

Des dispositions ont été prises avant la récolte pour organiser l'emballage et le transport. Comme prévu, les agents ont pu vendre leurs produits sur les grands marches de la plaine du Panjab.

Résultat

Pour la premiere fois, les villageois ont vendu leur production en quantités commerciales. Non seulement cela leur a rapporté de l'argent, mais aussi les a incites à améliorer encore la production et la transformation. Hunza exporte maintenant des abricots secs, cultivés sans produits chimiques et sans pesticides, destinés aux magasins macrobiotiques d'Europe.

Enseignements

1. La nouvelle roule a ouvert l'accès aux marchés.
2. L'isolement même de la zone prédisposait les villageois à s'associer pour commercialiser leur production, car ils avaient déjà une tradition de confiance et de solidarité. Bien sûr, il leur faudrait collaborer pour réussir.
3. Comme c'était une entreprise entièrement nouvelle, il était relativement facile d'introduire un système inédit gui présentait le double avantage d'être coopératif et de permettre à l'agent de toucher un bénéfice motivant.
4. Les négociants et commissionnaires ont accepte de collaborer et de former les agents parce qu'ils avaient intérêt à développer cette nouvelle source d'approvisionnements

Exemple 2 Coopération souple pour profiter des débouchés, Al Bayda, Yémen

Point de départ

Traditionnellement, les oignons consommés en Republique arabe du Yemen venaient de la zone de Al Mawsa (Tibama) et du haut plateau Les approvisionnements étaient saisonniers, les rendements assez faibles et la qualité médiocre. En 1978, un paysan a fait une experience de culture d'oignons au nordest d'Al Bayda, dans Ie sud-est du pays. Les conditions agronomiques se sont révelées idéales; il a obtenu des rendements incroyables, de l'ordre de 120 tonnes à l'hectare La qualité était excellente et la production s'est étalee sur toute l'année .Tous les agriculteurs de la zone se sont mis à produire des oignons qui sont maintenant livrés parcamion d'une tonne aux marchés urbains éloignés

Action

Il était évident que cette zone avait un avantage comparatif pour la production d'oignons dans cette partie de la peninsule arabique. Comment exploiter au maximum cet avantage? Tous les producteurs appartenaient à la même tribu; son chef a été encouragé à prendre en main l'organisation Tout d'abord, il a été décidé de coordonner le transport.Des camions de 8 tonnes, pris en location, ont permis de ramener le coût du transport de 0,5 à 0,2 rials par kg En plus de la variete à haut rendement (Texas Grano), il a été décidé de produire aussi un oignon rouge indien (Red Puna) gui se conserve mieux La production a été synchronisée pour que la recolte s'étale sur toute l'année.Apres la recolte, on fait séchcr les oignons pendant trois jours avant de les mettre dans des sacs de 25 kg pour attendre le ramassage au bord de la roule.

Résultat

Les Texas Grano et les oignons rouges sont emballés dans des sacs séparés, mais transportés ensemble par camion de 8 tonnes. Pour ne pas noyer le marché, on n'envoie jamais plus d'un camion à la fois. Le chauffeur et l'agent des villageois vendent les sacs directement aux détaillants, qui viennent prendre livraison à l'arrière du camion. Normalement, les oignons rouges, qui se conservent plus longtemps, sont au fond du camion et les blancs sont vendus les premiers. Le tableau 4 montre que ce système de transport coopératif et de vente directe a permis d'accroître de plus de 40 pour cent les recettes des producteurs.

Le groupage des transports et la meilleure durée de conservation (grâce aux oignons rouges) ont permis aux producteurs de se passer des grossistes. Leurs prix de revient inférieurs leur ont permis de supplanter les grossistes traditionnels. En programmant bien leurs ventes pour ne pas noyer le marché, ils ont pu maintenir de bons prix. Personne n'est tenté de vendre individuellement sa production à cause de la pression des autres membres de la tribu et parce que les prix seraient moins avantageux.

On notera que ces producteurs ont aussi constitué une coopérative enregistrée en République démocratique populaire du Yémen (la frontière est très perméable). Quand ils apprennent par la radio que les prix sont plus élevés au Yémen démocratique, ils y envoient leur camion.

Enseignements

1. Le chef de tribu a eu assez d'autorité pour faire respecter la discipline collective (choix des variétés, programmation de la production, confiance en l'agent de commercialisation).
2. Les producteurs jouissaient d'un avantage comparatif et d'une puissance commerciale qui leur ont permis de vendre directement, sans passer par des grossistes. Comme ils offraient leurs oignons moins chers que les grossistes, les détaillants pouvaient profiter de l'occasion pour accroître leur marge. 3. Les producteurs suivent de près leurs ventes sur le marché par radio et téléphone et même par messagers, de façon à pouvoir envoyer une nouvelle cargaison quand la précédente touche à sa fin.

TABLEAU 4. Prix des oignons à la production à Al Bayda et Al Mawsa, Yémen

Exemple 3 Un petit agriculteur entreprenant, Antigua

Point de départ

Antigua est une petite île des Caraibes qui compte 70 000 habitants. La principale industrie est le tourisme. La plupart des horticulteurs vendaient des légumes en saison, et presque toute la récolte arrivait sur le marché entre octobre et décembre; d'avril à août, il n'y avait pratiquement pas de légumes. Les prix variaient énormément d'une saison àl'autre. La demande de légumes de contresaison était très forte, surtout pour la restauration.

Action

Un chauffeur de taxi, qui travaillait la terre à temps partiel, s'est rendu compte qu'il pourrait gagner beaucoup d'argent s'il arrivait à produire régulièrement des légumes de contre-saison. Il n'avait pas de quoi investir dans des machines. Son seul investissement était un pulvérisateur pour traiter les cultures. Il a payé un voisin pour labourer et travailler le sol. Grâce à son taxi, il pouvait livrer lui-même sa production et établir des contacts étroits avec ses clients.

Il a décidé de planter des légumes hors saison. Pour réduire le travail de sarclage et conserver l'eau de façon à pouvoir prolonger la production pendant la saison sèche, il a mis au point un système de production utilisant un herbicide. Il évitait avec le plus grand soin que le traitement n'endommage les légumes. La couche de mauvaises herbes faisait fonction de paillage: elle conservait l'eau, empêchait la repousse des mauvaises herbes, modérait la température du sol et réduisait l'érosion.

Résultat

Le chauffeur de taxi a pu produire des légumes de contre-saison avec un investissement minimal en équipement et main-d'œuvre. En vendant directement aux supermarchés, aux hôtels et aux restaurants, il a pu obtenir des prix élevés. Il adaptait de mieux en mieux sa production à la demande de sa clientèle. Il a maintenant acheté une camionnette et travaille à plein temps à la production de légumes. 11 loue son taxi à un autre chauffeur.

Enseignements

1. La production a été conçue en fonction des besoins de la clientèle.
2. Pour minimiser les risques, les coûts de production et les investissements ont été réduits au minimum: il suffit d'un pulvérisateur et de produits phytosanitaires pour garantir la récolte.
3. Les ressources ont été utilisées de façon intelligente, qu'il s'agisse de la terre, des moyens de transport, ou des contacts avec les milieux hôteliers.
4. Ce système n'est possible que pour un seul producteur ou un petit groupe. Si trop de producteurs cherchent à vendre à cette clientèle relativement peu nombreuse prête à payer cher des légumes de contre-saison, les prix s'effondreront.

Exemple 4 Une grande exploitation à l'assaut d'un marché en mutation, Égypte

Point de départ

En Egypte, la commercialisation des produits horticoles a beaucoup évolué ces derniers temps. Premièrement, les halles centrales du Caire sont tellement encombrées qu'une proportion croissante des produits sont vendus directement sans passer par le marche de gros. Il y a encore énormément d'éventaires en pleine rue, mais les classes aisees commencent à demander des produits de meilleure qualité. Des boutiques spécialisées et des supermarchés se développent. Deuxièmement, la production aussi a changé avec l'apparition des serres et tunnels en polyelhylene. Tomates, concombres, poivrons et melons peuvent maintenant être produits toute l'année. Les tunnels de polyéthylene ont également amélioré la qualité du produit. La nouvelle politique monétaire a rendu les exportations plus rentables. Les transports à destination des marchés étrangers s'améliorent sans cesse.

Action

Un agriculteur avait beaucoup investi pour construire des serres. Comme ses coûts fixes étaient bien supérieurs à ceux des petits paysans, il était obligé de maximiser ses recettes. Pour cela, il a agi sur deux fronts:

Premièrement, il a cherché à maximiser ses rendements. Il a donné à ses ouvriers des responsabilités et des objectifs spécifiques. Ainsi, chaque groupe de six serres était confié à un responsable, qui avait droit à une prime s'il dépassait l'objectif.

Deuxièmement, il a adopté un système inédit de commercialisation. Il s'est rendu compte que son entreprise avait des avantages particuliers dont il pouvait tirer parti: il pouvait fournir des produits de haute qualité pendant une saison plus longue. Il s'est aussi rendu compte qu'il pouvait amortir les fluctuations de prix en diversifiant ses filières de commercialisation.

Il a pris contact avec des supermarchés du Caire auxquels il a propose son produit de première qualité, conditionné en boîtes de plastique réutilisables ou preemballé en filets de 1 kg. Ces supermarchés absorbent 40 pour cent de sa production.

Il a aussi passe des accords avec des exportateurs qui lui prennent 15 pour cent de sa production pour des marchés européens et arabes. Des le debut, pour éviter les différends et les pertes de temps, il a refusé de transiger sur les prix. Les supermarchés payaient 10 pour cent de plus que le prix de gros et les exportateurs 15 pour cent de plus.

Enfin, il a passé un contrat avec un supermarché du Koweït auquel il devait foumir des laitues Iceberg pendant neuf mois. Ce contrat lui garantissait une somme minimale couvrant ses frais de production, de sorte que cette nouvelle spéculation n'entraînait aucun risque. Elle représentait environ 5 pour cent de son programme de production. Les 40 pour cent restants étaient vendus sur les marchés de gros traditionnels.

Résultat

Les recettes ont tellement augmenté que l'investissement a été amorti en deux ans au lieu des trois ans prévus. Le succès aincité l'exploitation à créer sa propre entreprise de commercialisation. Elle a en outre diversifié sa production, et a commence à vendre des plants et semences aux petits agriculteurs du voisinage. A long terme, l'objectif est de fournir des plants d'élite et d'étendre les services de la société de commercialisation pour programmer la production des petites exploitations du voisinage et la commercialiser sur le marche intérieur et dans les pays du Golfe.

Enseignements

1. Les prix des fruits et légumes de contre-saison passent généralement par trois phases. Quand les produits arrivent pour la première fois sur le marche hors saison, ils sont accueillis avec méfiance et le prix est souvent décevant. L'année suivante, une fois cette méfiance surmontée, les prix montent en flèche. Ceux qui ont misé assez tôt sur la nouvelle technologie peuvent faire des bénéfices énormes. Mais à mesure que d'autres les imitent, les prix baissent et peuvent même devenir inférieurs aux coûts de production. L'exemple ci-dessus montre un producteur qui a su affronter ce troisième stade (celui de la surproduction).
2. Il possédait trois avantages sur ses concurrents: qualité du produit, saison plus longue, moyens de transport pour livrer. Il en a profité pour vendre directement aux supermarchés, qui ont accepte de payer plus que le prix normal de gros à cause de la qualité du service (approvisionnement garanti, commandes passées par téléphone).
3. La production contractuelle pour les supermarchés est une formule très moderne particulièrement développée aux Etats-Unis. Pour réduire les risques de la première année, l'agriculteur a négocié un contrat lui garantissant une certaine somme pour la production de laitues, même s'il n'en expédiait pas du tout: le risque de cette production a donc été complètement éliminé.
4. Grâce à son bureau bien organisé et équipé de téléphone et de télex, il pouvait opérer au mieux sur ses quatre marchés différents de façon à étaler ses risques.
5. Dans une grande exploitation employant beaucoup de personnel salarié et possédant un équipement coûteux, les frais généraux sont élevés. Dans une petite exploitation, le travail est principalement fourni par la maind'oeuvre familiale et les frais généraux sont plus faibles, de sorte que, pour certaines cultures, les coûts de production sont moins élevés que dans les grandes exploitations. Les petites exploitations sont particulièrement avantagées pour les cultures à fort coefficient de main-d'œuvre.

Exemple 5 Lancement d'une production de fruits et légumes pour l'exportation, Antigua

Point de départ

Antigua est une petite île des Antilles Trois fois par semaine, un 747 en route pour Londres y faisait escale et reparlait, la soute presque vide. Pendant les mois d'hiver, de novembre à mars, il y avait une surproduction de tomates et de concombres à cause des prix garantis. Les produits étaient bradés. Il aurait été intéressant de pouvoir les exporter au Royaume-Uni.

Action

Une élude du marché britannique a immédiatement révélé que ni le prix et ni la qualité des tomates et concombres d'Antigua n'étaient concurrentiels. Mais elle a aussi indiqué que les communautés asiatiques et antillaises achèteraient des fruits et légumes tropicaux, dont beaucoup sont cultivés à Antigua: mangues, gombos, divers types de piment, et même une plante considérée localement comme une mauvaise herbe appelée calebasse amère ou karella. Un taux de fret très avantageux a été négocié avec la compagnie aérienne pour l'expédition réguliere de plus d'une tonne de produits horticoles. Les calculs préliminaires ont indique que l'exportation pourrait être rentable. Tous les importateurs intéressés ont demandé des échantillons. Des spécimens de cartons d'emballage britanniques ont été donnés à une société antillaise pour qu'elle les copie. Pour bien montrer aux agriculteurs les exigences du marche d'exportation, des échantillons des produits concurrents ont été ramenés par avion à Antigua.

Il a été décidé ensuite de lancer un programme pilote de commercialisation. On a demandé à des consultants indépendants de choisir les plus sérieux parmi les importateurs qui s'étaient déclarés intéressés. Des lots d'échantillons ont été envoyés à six importateurs:

• pour qu'ils indiquent les améliorations du produit et de la présentation qui pourraient être nécessaires;
• pour déterminer les prix qui pourraient être obtenus;
• pour choisir les importateurs les mieux placés pour commercialiser les exportations d'Antigua.

A la fin de la période pilote, un grossiste importateur habitué à la clientèle antillaise et bien placé pour commercialiser les produits horticoles d'Antigua a été choisi. A l'issue de négociations, il a accepté de placer une lettre de crédit irrévocable dans une banque locale pour les prix fixes convenus. Les prix étaient peut-être inférieurs à ce qui aurait pu être obtenu au coup par coup, mais ils garantissaient un bénéfice minimal et réduisaient donc le risque.

De concert avec l'importateur, les quantités, qualités et dates de livraison des produits retenus ont été déterminées. Sur celte base, on a établi un programme de production; on a distribué aux agriculteurs des semences et des instructions (dates, méthodes et superficie des labours et des plantations). Des contrats fixant le prix d'achat de quantités et de qualités spécifiées ont été conclus avec les producteurs. Les cartons d'emballage ont été fournis d'avance et une table de classement rudimentaire a été construite.

Résultat

La première année, environ deux tonnes par semaine (principalement piment et gombos) ont été exportées. Les années suivantes, les exportations ont continué: l'essentiel a été vendu directement à une chaîne de magasins de détail, ce qui a permis de relever les prix. Ces nouveaux débouches ont permis à l'État de réduire, puis d'abolir, les prix garantis pour la production excédentaire. Le succès financier des producteurs et le prestige qui s'est attaché à l'opération a incité beaucoup de jeunes à retourner à la terre. Au milieu des années 80, un service de livraison de viande en conteneurs réfrigeres pour les touristes nord-américains a été inauguré à Antigua. Au retour, ces conteneurs servent à exporter des concombres. C'est là une opération de beaucoup plus grande envergure qui a été rendue possible par le succès des exportations de produits horticoles par avion.

Enseignements

1. Il a été possible de profiter d'une occasion de transport peu coûteux.
2. Les cultures d'exportation ont été choisies en fonction de la demande.
3. Le grossiste importateur a été choisi sur la base de sa réputation et du succès du programme pilote.
4. Le programme pilote a permis aux producteurs et aux responsables de se familiariser avec les opérations de production Cl les techniques après récolte; il a aussi permis de se faire une idée réaliste des prix qui pouvaient effectivement être obtenus avant de faire de gros investissements.
5. Une fois l'importateur choisi, les opérations d'exportation ont été organisées de concert avec lui.
6. Les prix fixes pour la première année n'étaient peut-être plus plus élevés possible, mais ils garantissaient un petit bénefice et minimisaient les risques.
7. Un contrat engageant les deux parties a été passe avec les agriculteurs. L'exportateur s'engageait à acheter la production et le producteur à respecter le programme. En outre, des semences de la bonne variete et des conseils agronomiques ont été donnés aux producteurs.
8. Les responsables étaient très motives, prêts à travailler nuit et jour pour que tout soit pret à temps.
9. Des registres financiers ont été établis pour bien documenter le fonctionnement de l'opération d'exportation.
10. Le programme a commencé par une effort de recherche, suivi d'une prise de décision, puis d'un programme d'action. La production commerciale proprement dite a été précédée d'un programme pilote. Le jeune responsable du projet qui a fait fonction d'agent de vulgarisation pour la commercialisation a conquis la confiance des intéressés très tôt en réussissant à négocier des tarifs de fret aérien très avantageux; après cela, ses avis et ses conseils étaient naturellement acceptés.

Exemple 6 Amélioration des exportations de produits horticoles, Kenya

Point de départ

Le Kenya exporte par avion des fruits et légumes en Europe depuis plus de 10 ans. Le volume des ventes dépasse maintenant 40 000 tonnes. En 1983, la concurrence s'est faite plus vive et les importateurs européens se sont plaints de la qualité. Les principales cultures d'exportation sont les haricots verts fins et extra-fins, divers légumes d'origine asiatique, des avocats, des fraises, des fruits de la passion, des ananas extra-gros et des fleurs coupées, produits pour l'exportation aussi bien par de petits exploitants que par de grosses plantations et des coopératives. La plupart des exportations sont assurées par des sociétés privées kényennes. La Horticultural Crops Development Agency (HCDA) est un organisme appuyé par l'État qui représente les exportateurs privés et finance ses activités en exportant pour son propre compte. Elle a décidé de s'occuper d'améliorer la qualité.

Action

Des entretiens avec les inspecteurs kényens et les importateurs européens ont indiqué que la plupart des problèmes de qualité se situaient en début de saison. Les importateurs se plaignaient souvent que des qualités différentes étaient mélangées dans le même colis. Les observations sur le terrain ont révélé que:

• même des produits très périssables tels que le haricot vert étaient laissés au soleil;
• les agents inexpérimentés avaient du mal à classer les haricots en fins et extrafins;
• on utilisait des sacs pour la cueillette des fruits destinés à l'exportation comme les avocats ou les fruits de la passion; leur peau était donc souvent endommagée.

FIG.1.Baguette pour mesurer les haricots

Des essais ont été faits sur le terrain: aussitôt aprés la cucillette, les haricots étaient recouverts d'un tissu mouillé puis entreposés dans une tente recouverte d'étoffe humide. L'ombre et l'évaporation permettaient de maintenir les haricots au frais. Les photographies prises au bout d'un jour, de trois jours et de cinq jours montrent bien le contraste entre les différents systèmes après récolte (voir encart couleurs).

Les haricots extra-fins doivent avoir au moins 100 mm de long et au plus 6 mm de large; les haricots fins peuvent avoir jusqu'à 9 mm de large. Pour aider le personnel inexpérimenté à les classer correctement au début de la saison, on a fabriqué de petites baguettes de fer blanc, de bois ou de carton longues de 100 mm et larges de 6 mm à un bout et 9 mm à l'autre.

Pour cueillir les haricots au-dessus d'un mètre du sol, il faut un sac. On utilise des kangas (sortes d'écharpes très répandues au Kenya) nouées autour du cou et d'une épaule et formant ainsi un sac dans lequel on place deux boîtes de carton de 3 kg, une pour les fins, une pour les extra-fins. Grâce à ce système, les légumes sont moins abîmés, et la productivité a augmenté (voir encart couleurs).

Résultat

Ayant constaté qu'il existait des moyens relativement simples et peu coûteux d'améliorer la qualité des produits d'exportation, la HCDA a décidé de les faire connaître en organisant une conférence avant le début de la saison d'exportation. Les exportateurs ont ensuite fait connaître aux producteurs les techniques améliorées de manutention après récolte. Les importateurs européens se sont félicités de l'amélioration de la qualité des exportations kényennes.

Enseignements

1. Les problèmes généraux étaient connus, mais il a fallu des recherches sur le terrain, des observations et des discussions pour établir un diagnostic plus précis.
2. Les améliorations recommandées étaient simples, peu coûteuses et avantageuses pour tous.
3. Les méthodes améliorées ont d'abord été indiquées aux exportateurs, qui étaient mieux places pour faire accepter des avis aux producteurs.
4. Tous les exportateurs ont profité de l'amélioration de la réputation des produits kenyens.

Table des matières - Précédente - Suivante