7. Calculs types de rentabilité

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On trouvera dans les pages qui suivent la présentation d'un budget annuel des recettes et dépenses se rapportant à divers types de banques de céréales. Les prix indiqués sont ceux de 1994. Les recettes sont constituées par des crédits et le produit des ventes, tandis que par dépenses on entend les frais de financement (principal et intérêts), les dépenses de réparations et d'entretien, de même que les frais d'exploitation.

Type 1: Grenier de prévoyance

Inspiré de celui décrit pour le Mali, ce type de banque céréalière présuppose des crédits en nature et un stockage en grenier traditionnel. Il part d'un capital initial de 4 000 kg de céréales, mis à la disposition de la banque à titre de prêt à court terme sans intérêts. Les céréales, qui sont prêtées, sont remboursées avec des intérêts en nature allant de 25 à 35 %. Les excédents dépassant la capacité de stockage de 5 t sont vendus.

Tabl. 5: Hypothèses Type 1

Fig. 19: Budget annuel des recettes et dépenses pour des intérêts sur emprunt (IE) et des taux de restitution (TR) variables:

Fig. 20: Budget annuel des recettes et dépenses pour des fourchettes de prix (différence en % entre prix d'achat et prix de vente) variables (Hypothèses: intérêts sur emprunt = 25 %, taux de restitution = 100%)

Comme l'indiquent les calculs types, la rentabilité dépend essentiellement de l'importance des intérêts sur emprunt, du taux de restitution et, le cas échéant (lorsqu'il y a vente d'excédents), du prix des céréales. S'agissant de l'utilisation des capacités, des pertes de stockage, des fluctuations de prix de la marchandise stockée ou des coûts variables, le seuil de tolérance est très élevé, et la banque de céréales supporte sans problèmes l'étalement des remboursements de crédits en cas de mauvaise récolte. Ce système est par conséquent moins sujet aux pannes que les banques de céréales fonctionnant sur une base pécuniaire. A l'opposé, la banque de céréales ne peut plus fonctionner rentablement lorsqu'elle est confrontée à une attitude négative en matière de remboursement. Si le taux de restitution - à la différence des prix, par exemple - est un facteur sur lequel le groupe lui-même peut exercer une certaine influence, ceci s'avère cependant très difficile dans la réalité.

• La rentabilité s'améliore

- quand l'attitude en matière de paiement s'améliore
- quand les intérêts sur emprunts augmentent
- quand les prix augmentent sur le marché des céréales.

Types 2 et 3: magasins en ciment

Les types 2 et 3 correspondent aux entrepôts décrits pour le Burkina Faso. La seule différence réside dans la capacité (type 2 = 10 t, type 3 = 20 t). Les amortissements n'ont pas été pris en compte dans la mesure où, premièrement ils ne représentent pas des dépenses réelles, et deuxièmement parce que l'on postule que le magasin est suffisamment bien entretenu pour qu'il ne soit pas nécessaire de le démolir ni de le reconstruire, ce qui explique que l'on ait estimé les coûts d'entretien à un niveau élevé de 5 % des frais de construction. Les deux types présupposent l'octroi de crédits à court terme. On a examiné pour chacun d'entre eux trois variantes en ce qui concerne le financement du magasin et celui du crédit à court terme:

Types 2.1 et 3.1:
magasin à crédit
capital de roulement sous forme de crédit assorti des intérêts
pratiqués sur le marché

Types 2.2 et 3.2:
magasin obtenu gratuitement
capital de roulement sous forme de crédit assorti des intérêts
pratiqués sur le marché

Types 2.3 et 3.3:
magasin obtenu gratuitement
Capital de roulement sous forme de crédit à taux d'intérêts réduit.

Type 2 (magasin de 10 t)

Tabl. 6: Hypothèses Type 2

Fig. 21: Budget annuel des recettes et dépenses des trois types à financement différent

Conclusion: Dans les conditions envisagées, les entrepôts de 10 t travaillent tous à perte (les dépenses excédant les recettes). Dans les conditions de financement envisagées, le stockage de petites quantités serait uniquement rentable dans le cas de marchandises d'une certaine valeur et/ou d'écarts de prix relativement importants entre l'achat et la vente:

Fig. 22: Budget annuel des recettes et dépenses pour le type 2.3, pour des prix d'achats divers

Type 3 (entrepôt de 20 t)

Tabl.7: Hypothèses Type 3

Fig. 23: Budget annuel des recettes et dépenses des trois types à financement différent

Conclusion: Dans les conditions envisagées, les entrepôts de 20 t fonctionnent tous à perte. Si l'allégement des frais d'entretien par le biais d'une réduction de 25 % des coûts de construction se traduit déjà par un excédent de recettes, cet excédent est toutefois tellement minime qu'il ne subsiste plus la moindre liberté de manœuvre au niveau de l'utilisation des capacités ou des fourchettes de prix. Il serait cependant irréaliste de postuler une utilisation permanente des capacités à 100 % ou une marge bénéficiaire constante de 50 % (dans les années où l'on n'effectue pas d'achat de céréales, par exemple, l'entrepôt est utilisé à d'autres fins ou n'est pas utilisé du tout).

Ce n'est qu'en cas de réduction draconienne des coûts de construction et, partant, des frais d'entretien, que l'on peut réaliser des excédents de recettes, même si la capacité de l'entrepôt n'est pas pleinement utilisée. Pour des frais de construction évalués à 600 000 FCFA, le calcul, pour le type 3.3, se présente comme suit:

Fig. 24: Budget annuel des recettes et dépenses pour le type 3.3, pour des frais de construction évalués à 600 000 FCFA et une utilisation variable des capacités

Dans tous les cas de figure, la gestion réagit de manière très sensible à la réduction de la fourchette des prix entre l'achat et la vente. Une baisse en deçà de 46 % (en supposant une utilisation intégrale de capacité) entraîne des pertes. Pour les banques de céréales, les prix de vente irréalisables constituent par conséquent le risque majeur.

Fig. 25: Budget annuel des recettes et dépenses pour le type 3.3, pour des frais de construction évalués à 600 000 FCFA, une utilisation des capacités à 100 % et diverses fourchettes de prix (différence en % entre les prix d'achat et de vente)

Résultats de l'analyse de risques concernant les types 2 et 3:

• La rentabilité s'améliore

- en cas de stockage de marchandises d'une certaine valeur et/ou d'une fourchette de prix suffisamment importante entre l'achat et la vente.

1^er exemple: paddy/riz décortiqué

Le prix d'achat moyen du paddy (novembre) au cours de la période 1986-1988 s'établissait à 98,89 FCFA/kg. La fourchette entre le prix d'achat et le prix de vente après traitement (vente en juillet) était en moyenne de 137 % au cours de la même période. Même en tenant compte des investissements plus élevés requis par la machine à décortiquer, les risques liés au stockage du riz sont nettement inférieurs à ce qu'ils sont dans le cas du sorgho.

2^e exemple: Arachides en coques

Le prix d'achat moyen des arachides en coques (novembre) au cours de la période 1986-1990 s'établissait à 81,76 FCFA/kg. La fourchette entre le prix d'achat et le prix de vente (vente en août) était en moyenne de 54,4 % au cours de la même période.

- par une réduction des investissements liés à la construction du magasin: il y a des cas où deux greniers traditionnels de construction solide sont plus rationnels qu'un entrepôt «modernes pour stocker 10 t de sorgho durant 9 mois. Plus les coûts d'investissement sont réduits, plus la durée d'amortissement est courte et, partant, moins les risques sont élevés du point de vue de la gestion.

- par une réduction des coûts variables, notamment des frais de transport.

- par une bonne utilisation des capacités: Lorsque l'on renonce à l'achat et au stockage de céréales à la suite d'une bonne récolte, il est indispensable d'utiliser l'entrepôt à d'autres fins (en le louant par exemple à des particuliers).

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